5.2 Plan de negocio

El plan de negocios consiste en diseñar una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa (proyecto, producto o servicio). Él identifica, describe y analiza la idea de negocio, y a su vez verifica la viabilidad comercial, técnica, económica y financiera del emprendimiento (Muñiz, 2010).

En general, un plan de negocios tiene dos propósitos principales. En primer lugar, sirve como una herramienta de comunicación para atraer y convencer a los inversionistas, ayudando a obtener el capital necesario para la creación y el desarrollo exitoso de un negocio. En segundo lugar, una vez que se pone en marcha la empresa el plan de negocios debe ser utilizado como una herramienta de monitoreo y mecanismo de control para los propios empresarios, para ver si su negocio se está desarrollando de la forma como estaba previsto en el plan. Por lo tanto, un buen plan de negocios es la base sobre la cual una idea de negocio puede ser transformado en un negocio sostenible.[1]

Se recomienda que el plan de negocios incluya diferentes elementos o apartados, los cuales pueden variar de acuerdo al perfil del negocio o público-objetivo. Por ejemplo, en casos de convocatorias públicas son establecidos, generalmente, los requisitos mínimos del plan de negocios, como es el caso del Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sistema General de Regalías,[2] que requiere como mínimo la inclusión de los siguientes elementos: descripción y estado de la tecnología, potencial beneficiario, mercado esperado con su respectiva validación y barreras de entrada.

En la literatura se destacan entre los elementos de un plan de negocios los siguientes (Parsons, 2016):

  • Resumen ejecutivo.
  • Descripción de la empresa.
  • Descripción de las tecnologías.
  • Descripción de los productos y servicios.
  • Mercado objetivo.
  • Plan de mercadeo.
  • Equipo de gestión.
  • Plan financiero.
  • Hitos y métricas.

Adicionalmente, otros apartados pueden ser incluidos, como:

  • Plan de salida para inversionistas.
  • Apéndices.

[1] Al momento de escribir el plan de negocios se recomienda que sea accesible, corto y conciso, dirigido al público-objetivo (Fernández, 2008; Parsons, 2016). (Silvia, Fernández ya se incluyó)

[2] Al respecto véanse las fuentes de recursos públicos que se encuentran en el Capítulo 3 de este mismo libro.

5.2.1. Resumen ejecutivo

Estructuralmente, el resumen ejecutivo es el primer capítulo del plan de negocios. En él se presenta la empresa, se explica lo que se hace y se establece lo que se busca de los lectores. Idealmente, el resumen ejecutivo puede actuar como un documento independiente que cubre los aspectos más destacados del plan detallado.

De hecho, es muy común que los inversionistas pidan solo el resumen ejecutivo cuando están evaluando el negocio. Si les interesa lo que leen van a solicitar el plan completo y otros datos sobre el negocio.

5.2.2. Descripción de la empresa

La descripción de la spin-off es fundamental en el marco del plan de negocios. En esta sección debe incluirse la visión, la misión y los valores de la empresa, así como una revisión de su estructura jurídica y la propiedad, una breve historia de la spin-off contextualizando su surgimiento y señalando si se trata de una nueva empresa o una ya existente.

También importa agregar un resumen de la ubicación de la spin-off, si es posible, señalando los beneficios de su localización.

5.2.3. Descripción de las tecnologías

Al tratarse de una empresa de base tecnológica este apartado se muestra estrictamente necesario. En este sentido, importa destacar los conocimientos, resultados de investigación y, en síntesis, las tecnologías que sostienen el negocio, los productos, procesos y servicios.

Además, debe resaltarse la titularidad de las tecnologías y las formas de acceso a ellas, cuando sean de terceros. Por ejemplo, si es una tecnología de una ies hay que describir la forma de su transferencia a la spin-off y, de ser posible, anexar una copia del contrato en el apéndice.

Otro aspecto relevante se refiere al modelo de gestión de la Propiedad Intelectual adoptado por la spin-off, en el sentido de demonstrar no solo la gestión de las tecnologías existentes, sino relacionar las futuras tecnologías que la empresa espera desarrollar o seguir desarrollando cuando no están completamente incorporadas en un producto, proceso y servicio. Datos e informaciones que demuestren la madurez de las tecnologías serán muy importantes para el análisis de los inversionistas.

Gestión de la Propiedad Intelectual

Si nos referimos a empresas altamente innovadoras la Propiedad Intelectual se convierte en la base de su actividad económica, por lo tanto, es indispensable que las spin-off establezcan un proceso de gestión de la Propiedad Intelectual interno que incluya el tratamiento que se le debe dar a la Propiedad Intelectual desde el momento mismo de la creación de las nuevas tecnologías, seguido por su protección, valoración, explotación y defensa.

5.2.4. Descripción de los productos y servicios

En la sección de descripción de los productos y servicios se encuentra la verdadera esencia del plan de negocios, pues es donde se describe en detalle la necesidad del mercado que se busca solucionar o el problema que se desea resolver, y cómo el producto y servicio encaja en el panorama competitivo existente. Este apartado es importante no solo para detallar el producto y servicio, sino para demostrar cómo la solución propuesta se diferencia de las demás y cómo se va a ampliar su oferta en el futuro.

En consecuencia, es recomendable describir las características del producto y servicio informando si cumple las condiciones para ingresar en el mercado, como es el caso de las certificaciones técnicas, cuando sean aplicables.

Certificaciones técnicas

En algunos casos la reglamentación técnica determina las características del producto y servicio (Tübke,2005). En muchos sectores las reglamentaciones o las normas técnicas establecen los requisitos técnicos específicos que deben ser aplicados a determinados productos o servicios, los cuales pueden demandar certificaciones.

Por lo tanto, en ciertas ocasiones no basta con tener nuevas tecnologías protegidas por la Propiedad Intelectual, sino que ellas se tienen que adecuar a los estándares técnicos para que se pueda llevar a cabo una correcta explotación comercial. Por esta razón, las instituciones deben contar con medidas preventivas encaminadas a identificar posibles exigencias técnicas, fitosanitarias, ambientales, incluso éticas, relacionadas con las tecnologías, productos y servicios en el mercado donde pretenden operar.

Esta es una buena práctica que debe implementarse, incluso antes de dar inicio a la fase de investigación y desarrollo experimental, pues evita reprocesos futuros.

Ejemplos de certificaciones técnicas: certificación de Cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), Buenas Prácticas de Laboratorio (BPL) Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA), asignación de código de Notificación Sanitaria Obligatoria (NSO) para algunos productos y Certificación de Capacidad de Producción (CCP).

5.2.5. Mercado objetivo

La descripción del mercado objetivo es un elemento esencial para el desarrollo de un buen plan de negocios. No significa que el apartado debe ser extenso, al contario, debe ser preciso con relación al mercado en el cual la empresa espera actuar con su respectiva validación, principalmente para que se conozca el perfil del cliente objetivo así como las barreras de entrada al mercado.

Para esto se debe hacer un análisis formal del mercado, con la identificación de los segmentos de mercado y, luego, determinar qué tan grande es cada segmento, con base en datos y estadísticas. Una vez identificados los segmentos claves del mercado se debe evaluar las oportunidades, necesidades y tendencias.

Una vez definidos los segmentos del mercado objetivo es el momento de establecer el perfil del cliente ideal para cada segmento. El cliente ideal es una representación hipotética del mercado y con frecuencia se denomina potencial “comprador”, “usuario” o “beneficiario”. Conocer el cliente y estimar cuántos existen es fundamental para el negocio, pues si no hay suficientes es una señal de advertencia que indica dificultades  que probablemente puedan incidir en el desarrollo exitoso de la spin-off Frente a este tipo de situaciones es clave valerse de los elementos y herramientas del sistema de vigilancia tecnológica. A contiuación se describen alguno de esos elementos.

Sistema de Vigilancia Tecnológica

Una herramienta para la detección de oportunidades y necesidades del mercado es el Sistema de Vigilancia Tecnológica. Consiste en una metodología sistematizada para la obtención de información respecto al estado actual y ejecución del desarrollo científico-tecnológico, a partir de la recopilación de datos procedentes del interior y del entorno de la organización.

Esta metodología permite identificar oportunidades desde diferentes perspectivas y evaluar mercados potenciales y sus diferentes opciones. Ella cubre la vigilancia tecnológica, así como la vigilancia de mercados, la vigilancia del entorno y la vigilancia de los competidores.

La vigilancia tecnológica se ocupa de monitorear y buscar información correspondiente a tecnologías disponibles o que acaban de aparecer y que son capaces de intervenir en nuevos productos o procesos; además del seguimiento de los avances del estado de la técnica, así como de las oportunidades que genera.

La vigilancia de mercados incluye el estudio de datos referentes a productos, mercados, clientes y proveedores (estudios de mercado, nuevos mercados, evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes y nuevos productos ofrecidos por los proveedores).

La vigilancia del entorno se encarga de la detección de aquellos hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente y las reglamentaciones, entre otros.

La vigilancia de competidores se destina a la producción de información sobre los competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades, técnicas de venta y de distribución, política de comunicación) así como de aquellos con productos sustitutivos (Castro, 2007).

5.2.6. Plan de mercadeo

En el plan de mercadeo se detalla cómo llegar a los segmentos del mercado objetivo y cómo se planean las ventas frente  los mercados de destino. Este plan incluye el posicionamiento de la empresa, la política de precios, las actividades de promoción y distribución, entre otros tipos de actividades que se necesitan para tener un negocio exitoso. Por consiguiente, antes de elaborar el plan de mercadeo se debe tener bien definido el mercado objetivo, es decir, comprender realmente a quién se le va o está comercializando.

Definir el posicionamiento de la empresa significa mostrar cómo la empresa se va a presentar ante los clientes. De hecho, la estrategia de posicionamiento es un factor importante para establecer el precio de los productos. El precio envía un mensaje muy fuerte a los consumidores y puede ser una herramienta importante para comunicar el posicionamiento.

Con la fijación de precios y con un posicionamiento establecido es el momento de mirar la estrategia de promoción. El plan de promoción detalla cómo se planea la comunicación con los clientes y con los posibles clientes. Otra parte importante es el plan de distribución, principalmente para las empresas de productos. Las empresas de servicios necesitan adecuar este paso.

Como parte del plan de mercadeo se puede trabajar en colaboración con otra empresa en una forma de asociación. Esto puede ayudar a proporcionar acceso a un segmento de mercado objetivo.

5.2.7. Equipo de gestión

En este apartado se reitera que se debe contar con un equipo[1] adecuado para la gestión de la spin-off. Por lo tanto, se exponen las funciones y responsabilidades más relevantes que la nueva empresa necesita para crecer y tener éxito. Es importante demostrar cómo está organizada la spin-off en términos de cargos y funciones, indicando el personal nombrado para cada posición, conforme cada caso.

El apartado puede incluir breves reseñas de cada integrante del equipo, con su formación y experiencia. Es significativo expresar por qué el equipo es el adecuado para convertir una idea en una realidad.

El equipo de gestión no necesariamente tiene que estar completo con el fin de tener un plan de negocios terminado. Si se tienen vacíos en el equipo se deben identificar e indicar que se está buscando el personal adecuado para desempeñar determinados cargos. De hecho, los inversionistas lo ven como un signo de madurez y de conocimiento acerca de lo que la empresa necesita para tener éxito.

[1] Véase Capítulo 4 de este mismo texto donde se aborda la formación del equipo de una spin-off.

5.2.8. Plan financiero

La presentación de un plan financiero corresponde a un aspecto esencial de un plan de negocios, sobre todo para la evaluación de los inversionistas potenciales, una vez que la planeación financiera define el rumbo que tiene que seguir una empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos. Además, el plan financiero tiene como propósito mejorar la rentabilidad, establecer la cantidad adecuada de efectivo así como de las fuentes de financiamiento, fijar el nivel de ventas y ajustar los gastos que correspondan al nivel de operación, entre otros aspectos (Morales y Morales, 2014).

El componente financiero incluye no solamente la tarea de atraer los recursos para la financiación de la puesta en marcha de la spin-off, también se ocupa de los recursos y los beneficios estimados como el retorno y las proyecciones financieras. De hecho, la administración financiera trasciende el ámbito de la consecución de las fuentes. Es un ejercicio que busca delinear los escenarios posibles en los cuales se desenvolverá la operación, reduciendo la incertidumbre y planteando caminos alternativos cuando los escenarios esperados no se cumplen, con el fin de preservar la vitalidad de la empresa mediante la disminución del riesgo, la mitigación del impacto de las pérdidas y la maximización de la eficiencia en el manejo de los recursos.

La planeación financiera comprende el proceso de cálculo o pronósticos de los acontecimientos futuros, los cuales están contemplados en la elaboración del presupuesto de caja de la spin-off y de una serie de presupuestos para todas y cada una de las áreas significativas de la empresa (Morales y Morales, 2014).

Este proceso de planeación financiera se encuentra ligado al proceso de control, el cual evalúa los resultados que toman como base las normas y el desempeño de un proceso de retroalimentación y de ajuste para incrementar el desempeño empresarial. Es importante tener en cuenta que para que exista una buena planeación financiera debe existir una buena planeación estratégica del negocio (Witte, 1969).[1]

En un proceso de planeación se recomienda considerar las siguientes etapas (Morales y Morales, 2014):

  • Proyectar los estados financieros.
  • Determinar los fondos[2] necesarios para un plan de cinco años.
  • Pronosticar la disponibilidad de fondos en los próximos cinco años.
  • Desarrollar a detalle las acciones necesarias para hacer las inversiones requeridas en los diferentes activos, así como la contratación del uso de fuentes de financiamiento para dotar a la empresa de los fondos que necesita.
  • Establecer y mantener un sistema de control que vigile la asignación y el uso de los fondos dentro de la empresa.[3]
  • Determinar el punto de equilibrio en operación (u operativo).[4]

Considerando tales elementos, en la secuencia se destacan algunos aspectos que pueden ser presentados en el marco del plan financiero, entre los cuales están las proyecciones financieras, el análisis de la viabilidad financiera, los criterios de sostenibilidad y de valoración del negocio.

Adicionalmente, este apartado puede contener un protocolo de manejo de capital de trabajo que permita evaluar el desempeño de la unidad empresarial relacionando la designación del manejo del recurso desde las perspectivas contable y administrativa.

[1] “La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo” (Steiner, 1998). Entonces, la importancia de la planeación estratégica radica en establecer los objetivos que la empresa desea conseguir a largo plazo, y se convierten en la guía para desarrollar los planes de acción de mediano y largo plazo que ayudan a lograr los objetivos específicos para la empresa (Mintzberg, Quinn & Voyer, 1991).

[2] Los fondos incluyen aquellos destinados a planta y equipo, a inventarios y cuentas por cobrar, a la investigación y desarrollo, a las grandes campañas de publicidad (Morales y Morales, 2014).

[3] Para auxiliar en esta tarea es recomendable el uso de indicadores de evaluación financiera que ayuden a decidir la conveniencia de las inversiones y las fuentes de financiamiento (Morales y Morales, 2014).

[4] La determinación del punto de equilibrio en operación permite calcular el nivel en el que las ventas de la empresa son iguales a sus costos de venta y sus gastos de operación. “También muestra la magnitud de las utilidades o las pérdidas operativas de la empresa si las ventas aumentan o disminuyen por debajo de ese punto. El análisis del punto de equilibrio es importante en el proceso de planeación y control porque la relación costo-volumen-utilidad puede ser influida en forma importante por la proporción de las inversiones en activos fijos. Se debe anticipar y lograr un volumen de ventas suficientes si desean cubrirse los costos fijos y variables, pues de otro modo la empresa incurrirá en pérdidas provenientes de las operaciones” (Besley y Brigham, 2000).

5.2.8.1. Proyección financiera

Las proyecciones financieras permiten estimar los recursos requeridos, sus fuentes y aplicaciones, como también establecer un plan de ejecución en una línea de tiempo. Sirven, además, para vigilar las operaciones una vez preparado el plan y puesto en práctica. Es una herramienta gerencial para la toma de decisiones y la implementación de acciones de gestión administrativa que faciliten dentro de unos supuestos alcanzar los objetivos trazados por la empresa.

Un plan financiero típico tendrá proyecciones mensuales para los primeros doce meses y luego las proyecciones anuales para los restantes tres a cinco años. Proyecciones de tres años suelen ser adecuados, pero algunos inversores solicitarán una proyección de cinco años.

Se recomienda que el modelo de proyección financiera elegido sea alimentado por todos los elementos contenidos en el plan de negocios: técnico, preoperativo, mercadeo, legal y administrativo, entre otros.[1] Tales datos permiten construir los estados financieros proyectados, como el estado de resultados, el balance general, el flujo de caja operativo, que facilitarán analizar la viabilidad económica de la spin-off y las necesidades de inversiones, así como posibilitan construir otras herramientas como el análisis de sensibilidad para identificar variables criticas del proyecto y establecer procesos de valoración de la empresa.

Esas informaciones permitirán conocer la viabilidad económica y financiera de la empresa, los costos, la inversión requerida, el volumen mínimo de ventas necesario para alcanzar el punto de equilibrio,  el retorno de la inversión y la sensibilidad del negocio ante ciertos factores del mercado, lo que facilitará la búsqueda de recursos y la negociación con posibles inversionistas.

[1] El componente técnico conformado por la inversión requerida para el desarrollo de la tecnología y la determinación de los costos fijos y variables asociados. El componente preoperativo está conformado por adecuaciones locativas, estudios, licencias, marcas y patentes, consultorías, entre otros. El componente de mercadeo está conformado por la proyección de ventas (cálculo de escenarios) y el plan de marketing. El componente de gestión administrativa está conformado por la proyección de gastos de recursos físicos y gestión humana.

5.2.8.2. Viabilidad financiera

La presentación de un modelo de evaluación de la viabilidad financiera de negocios es fundamental en la fase de implementación de un proyecto, sobre todo cuando se trata de seleccionar o priorizar proyectos. Ese modelo puede considerar, entre otros aspectos, los siguientes:

  • Etapas de desarrollo: importa tener claridad sobre las diferentes etapas por las que atraviesa el emprendimiento y los recursos proyectados requeridos en cada una de ellas; además de las fuentes a las cuales se puede acceder.
  • Componente de mercado: es necesario tener una identificación del mercado potencial y el mercado objetivo del producto y servicio en cuestión, con unas proyecciones serias, técnicas y ajustadas.
  • Proyecciones financieras: en las etapas tempranas se debe contar al menos con la elaboración del Flujo de Caja Libre; ya en etapas posteriores se hace necesario contar con proyecciones del Balance y del Estado de Resultados. La estructura de los flujos de caja debe ser acorde a cada uno de los proyectos.
  • Indicadores financieros: es necesario proyectar los indicadores de factibilidad financiera tradicionales como son Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Neto (VPN) y el periodo de recuperación de la inversión. Se pueden utilizar otros indicadores como los de rentabilidad, liquidez, generación de valor y endeudamiento, dependiendo del estado de avance del desarrollo; sin embargo, se debe enfocar, principalmente, en los indicadores de liquidez para los proyectos que se encuentren más avanzados.
  • Alternativas o escenarios de funcionamiento del modelo: se deben contemplar diferentes escenarios del proyecto que reflejen de alguna manera cómo diversas variables exógenas pueden llegar a afectar los supuestos iniciales, ya sea bajo condiciones favorables o negativas.
  • Modelo de negocio: la evaluación debe reflejar claridad en la definición del modelo de negocio que los emprendedores hayan visualizado.

Los elementos de decisión se deben priorizar tomando como punto de partida y de mayor importancia los indicadores financieros. El segundo elemento a tener en cuenta son las proyecciones financieras y la estructuración de las mismas. Importa analizar que la estructura sea lo suficientemente coherente y que refleje la realidad del proyecto, o sea, que no haya sido manipulada para obtener indicadores favorables para el proyecto. Por lo tanto, debe existir coherencia entre los supuestos del mercado y los demás elementos definidos en el plan de negocios.

5.2.8.3. Criterios de sostenibilidad

No es suficiente con desarrollar tareas de gestación y estructuración de spin-off para su puesta en marcha: es necesario acompañar estos emprendimientos con herramientas de seguimiento y control que faciliten la atención temprana de los fenómenos implícitos en su desarrollo y que puedan afectar su permanencia en el tiempo y el logro de los objetivos trazados.

De hecho, son innumerable los aspectos que afectan la sostenibilidad de las nuevas empresas: desde las habilidades y competencias de los emprendedores, problemas de relacionamiento y competencias del equipo de trabajo; aspectos atribuibles a su entono cercano, como cambios o rasgos no avizorados de competidores, proveedores y clientes u otros lejos de su dominio, como cambios en la tecnología, en el marco legal o en el ambiente económico, entre muchos otros.

Para el caso de las spin-off surgidas al interior de las IES, algunos aspectos contribuyen a potenciar las tasas de mortalidad empresarial en etapas tempranas, como: la dificultad de conectar las lógicas académicas con la lógica de los negocios, la dimensión del tiempo, los tiempos de la universidad en contraposición con los tiempos que tiene la empresa y las incipientes competencias de gestión que presentan algunos investigadores o equipos emprendedores.[1]

En este sentido, el establecimiento de un tablero de control que dé cuenta de los principales elementos definidos en la planeación, como indicadores de gestión, sumado a un seguimiento regular a las actividades desarrolladas en el proceso de ejecución mejora las expectativas de desempeño de la spin-off. Lo anterior, unido a rutinas de planeación, ajustadas, serias y realistas, permite a la institución ejercer un control y seguimiento del negocio de manera sistematizada.

[1] Por lo tanto, queda claro que los riesgos de siniestralidad temprana de las nuevas empresas spin-off son altos. Lo anterior propone una influencia marcada de los sistemas de seguimiento y control, por parte de la institución matriz, en el desempeño de los emprendimientos (Morales y Morales, 2014).

5.2.8.4. Valoración del negocio

Valorar un negocio es un proceso esencial para la toma de decisiones estratégicas en la configuración y definición de rutas de operación de una spin-off. Esto implica pensar la sostenibilidad de la nueva empresa, articulando el análisis de información de las fuentes primarias y secundarias con el resultado de las validaciones técnicas y de mercado que permitan dimensionar supuestos interrelacionados.

En este sentido, valorar implica avanzar en análisis de información base sobre estados financieros y presupuestos previos, lo cual implica una debida diligencia en la cual se deben tener en cuentan las inversiones y costos asociados a la creación de la nueva empresa y la referencia de cuáles de dichos costes se han recuperado.[1] Este primer análisis debe complementarse con la evolución de los diferentes mercados potenciales, la capacidad de introducción de tecnologías en el mercado, los competidores, la capacidad productiva de la empresa y la flexibilidad de cambio de los clientes, el ciclo de vida de la tecnología, entre otros.

El proceso de valoración de una spin-off no puede realizarse desconociendo las dinámicas de mercado y sus respectivos segmentos. El mercado debe ser valorado fundamentalmente a la luz de la información de fuentes de primera mano y partir de las prácticas reales de consumo, no hipotéticas o especulativas (Colciencias, 2008).

La definición de un modelo de valoración implica medir antes el “valor del negocio”, o sea, el retorno que está por encima del costo de los recursos invertidos. Para medir este valor se debe recurrir a métodos que nos permitan reflejar la realidad en cuanto al retorno del activo en el futuro. Por efecto, el método de valoración cambia de acuerdo al objetivo que se quiera lograr por medio de la valoración (venta, determinar porcentaje de regalías para negociar una licencia, determinar el punto de equilibrio de la empresa, fusiones o adquisiciones, compararse con las empresas del sector, entre otros) y del objeto de valoración (una empresa, un proyecto, una tecnología o intangible, entre otros).

Algunos métodos de valoración son: valor en libros, valor de reposición, valor de liquidación, valor de mercado, valor según negociaciones comparables, valor según múltiplos de caja, regla del 25% y Descuento de Flujos de Caja Libres (FCL).[2]

Universidad EAFIT: modelo de valoración del negocio[3]

La Universidad EAFIT siempre realiza modelos financieros para llegar a un Descuento de Flujos de Caja Libres (FCL); sin embargo, combina la información arrojada por este método con negociaciones comparables y la regla del 25% con el objetivo de determinar un rango de negociación razonable.

5.2.8.5. Protocolo de manejo de capital de trabajo

El protocolo de manejo de capital de trabajo es una herramienta de apoyo al desempeño de una unidad empresarial permitiendo la designación del manejo del recurso desde el punto de vista contable y desde el punto de vista administrativo. Dicho protocolo permite identificar los problemas que tenga la spin-off para cubrir sus pasivos a corto plazo y generar estrategias que le permitan subsanar este problema.

El protocolo también permite conocer el estado de los activos y si estos contribuyen a la generación de valor. Esto se debe a que, contablemente, el capital de trabajo que se calcula es el neto, el cual se refiere solo a los activos corrientes menos los pasivos corrientes, y sobre este resultado se estima la liquidez de una empresa. Para calcular los indicadores financieros el contador se remite a los estados financieros del último corte. Por otro lado, el administrativo trabaja con el capital de trabajo bruto, lo que hace más complicado su estimación, pues al ser activos y pasivos a corto plazo la fluctuación de estas cifras es constante.[1]

[1] El protocolo debe contemplar, entre otros elementos, la administración de efectivo, los títulos comerciales, las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar, las deudas financieras a corto plazo, el manejo de los inventarios que también pertenecen a los activos corrientes, el nivel óptimo de inversión en activo circulante, la mezcla adecuada de financiamiento a corto y largo plazo utilizada para apoyar la inversión en el activo circulante, las políticas comerciales que se hayan adoptado, la realización de estado de variación del capital de trabajo, que tiene como objetivo proporcionar información detallada sobre los cambios ocurridos en cada una de las partidas circulantes, la evaluación de cuáles han sido los factores que inciden en el comportamiento del capital de trabajo, la determinación del ciclo de conversión de efectivo (compra de insumos, elaboración del producto y venta del producto), la administración de ingresos y egresos y la administración de los pasivos corrientes.

5.2.9. Hitos y métricas

Es fundamental tomarse el tiempo de mirar hacia adelante y programar los próximos pasos críticos para el negocio (spin-off). Los inversionistas suelen querer ver qué podría suceder al hacer sus planes realidad y que se está trabajando en un plan realista. En este sentido, se desarrolla una revisión rápida de los hitos. Los hitos son grandes metas planeadas.

Mientras se esperan los hitos hay que tener una mirada retrospectiva hacia los principales logros que ya se han tenido. Al compartir esta prueba de que la spin-off es algo más que una idea existe evidencia real de que va a ser un éxito, y puede ser de vital importancia para conseguir los recursos, sobre todo financieros, que se necesitan para hacer crecer el negocio.

Además de los hitos, el plan de negocios debe detallar las métricas claves. Las métricas son los números que se miran sobre una base regular para juzgar la salud del negocio. Son los motores del crecimiento para el modelo de negocio.

5.2.10. Plan de salida para inversionistas

En los casos en que el proyecto requiere financiación de los bancos o inversionistas es importante que el plan de negocios incluya las estrategias de salida para los inversionistas. Casi siempre debe indicar el uso previsto de los fondos requeridos.

Además, al tratarse de una spin-off, es relevante considerar la posibilidad de salida de los propios promotores de la spin-off, como, por ejemplo, de la institución de origen, en la etapa de lanzamiento del negocio. Cuando una spin-off es gestada en el ambiente de una universidad, esto se torna particularmente fundamental, una vez que operar en el sector productivo no es exactamente la función de la universidad en el contexto social, sino facilitar la transferencia de las tecnologías desarrolladas en su ámbito.

Algunas estrategias de salida son:

  • Salida planeada: es una situación teórica ideal donde hay mayor probabilidad de éxito al salir (venta de acciones al público, venta a una empresa de capital privado, etc.).
  • Salida anticipada: ocurre cuando el gerente ofrece a los inversionistas de capital de riesgo la posibilidad de adquirir la participación total en la compañía, o también cuando los fundadores deseen crear otra empresa.
  • Oportunidad de salir: es definida como la opción de maximización, donde los fundadores buscan la mejor oportunidad.
  • Salida restringida: es la última posibilidad para vender un negocio. Los propietarios deben estar preparados para vender en cualquier momento (negociación) y no deberían esperar mucho tiempo para lograr la venta (Richomme-Huet & De Freyman, 2008).

De hecho, otras estrategias pueden ser consideradas para los inversionistas, así como para las instituciones promotoras de la spin-off.